很多人會覺得生管就是排排工單、追追進度，但真的做久了之後就會發現，生管最難的從來不是事情多，而是「事情永遠沒有真正被切乾淨」。
最近我們產線開始擴新線，還導入子公司的產品試產，原本聽起來像是件大事，實際做下去之後也確實是大事，只是這個「大」不是只有產能變大，而是所有事情一起爆炸。
從我入職到現在，其實工作量一直都很滿，我負責的不是只有單純的量產排程，而是一整條線從樣品、量產、重工、包裝，到現在的新線試產，全部都在我身上。紙本流程要做、料況要追、排程要調，還要夾在各單位中間一直溝通協調，有時候真的會有種「怎麼永遠只有我一個人」的感覺。
主管其實不是沒看到這件事，他也一直有提到想找人幫我分擔，像是讓重工生管幫我處理重工、外包生管幫忙顧部分產線，但生管的工作不是一句「幫忙一下」就能切出去的。
因為生管很多事情都有時效性，有些東西不是今天不做明天再做就好，而是你現在不處理，後面可能直接斷料、延誤、漏安排，甚至自己都忘記還有這件事，很多流程之所以會一直回到原本的人身上，就是因為只有當事人最知道現在卡在哪、接下來會發生什麼事。
所以即使嘴巴上說要分工，實際上沒有明確規範、沒有真正重新切窗口，那事情最後還是會默默流回原本的人手裡。
今天主管在討論子公司產品的BOM架構時，就找了外包生管一起開會。對方還很疑惑地問：「妳不用一起參加嗎？」
因為之前主管有提過，這塊之後想慢慢交給他負責，所以她反而會覺得我應該也要知道全部內容。
但說真的，我那瞬間腦袋只浮現一句話：「我如果連這個也要一起參與，我真的會死。」
不是我不想知道，而是我現在最缺的不是資訊，是時間。
如果今天已經決定這塊要由他接手，那與其兩個人都半懂半懂地一起聽，不如他完整地去理解整個架構、流程和邏輯，之後她當窗口，我負責執行和配合，這樣才是真正有意義的分工。
不然最後就會變成，我花了時間一起開會、一起理解、一起追，結果實際執行還是在我身上，那工作量根本沒有減少，只是多了一個一起焦慮的人而已。
我後來也慢慢發現，很多主管會卡在一個點，就是「怕別人不知道，所以大家都一起知道」，但實際上真正有效率的方式反而是「把責任切乾淨」，誰負責窗口、誰負責執行、誰負責追蹤，講清楚之後事情才不會全部糊成一團。
而我現在也終於願意比較直接地承認，我真的沒辦法再無限制地往自己身上扛工作了，以前會覺得自己再撐一下、再努力一點應該就可以，但現在新線、試產、子公司產品全部一起進來後，我很明顯感受到人的精力是有上限的。
有些事情不是努力就能解決，而是必須靠制度、分工還有流程重新建立，才能真的讓人活下來。
現在這些都還在磨合，也還有很多地方沒有真正落實，但至少開始有人願意談、願意重新切分工作，對我來說就已經算是一種進步了。
畢竟在生管的世界裡，「有人願意幫忙」從來不是最重要的，真正重要的是，那個幫忙能不能真的接住事情。